行业研究
 
融资担保机构工作岗位分析与绩效设计
作者:李晶怡 日期:2014年01月22日 来源:本站原创  【字体: 】  

    摘要:绩效考核,又称人事考核、绩效评估、员工考核等等,是指按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对职务和工作岗位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之,它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
    关键词:融资担保机构;岗位分析;绩效;考核;管理


    一、岗位分析是绩效考核工作的前提条件
绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环,绩效考核能否达到预期的目标,关键一点在于考核的指标和标准是否具有客观性和公正性,而要做到这一点,岗位分析是关键。只有明确了岗位的信息,才能设计出科学的绩效考核标准。
    岗位分析是通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息,对目标职位进行研究分析,最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。通过岗位分析,经过面谈、问卷、深入现场调查等方法,收集与岗位相关的信息,在汇总、处理后,设立该职位的说明,分析具体内涵和工作量,提出开展工作所必须的能力要求和技巧,整理绩效衡量因素,内外部联系和工作条件。其作用在于为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础;为员工考核、晋升提供了依据;成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件;是企业制定有效的人力资源计划,进行人才预测的重要前提;是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。
    因此,可以说,岗位分析为企业建立较为公平合理的绩效考核体系及薪酬制度提供了前提条件。
    二、绩效考核思路
    绩效考核的目的就是要帮助员工、组织和企业提高业绩,它是管理者和员工双方真诚合作、共同作用的结果,是为了能更好的解决问题,实现员工自我价值,实现企业利润最大化。绩效考核是绩效管理中的关键环节,它的实施成功与否直接关乎着企业管理的好坏。要改善和优化公司的绩效考核方案,设计出科学、合理、规范及有效的绩效考核体系,能够客观、公正、合理有效评价员工的工作绩效及表现,肯定员工工作中的优异业绩,激励员工更进一步提高业绩。通过公司管理者与员工的双向沟通,增强员工的责任心,提高其主动性和积极性,增加组织凝聚力,以提高人力资本在企业中的价值,同时也为提高公司的整体绩效奠定了基础。
    公司构建绩效考核体系的基本思路:绩效考核分为公司、部门和员工三个层面的绩效考核体系。
    公司考核是对公司整体绩效的考核,它把公司作为一个考核整体或一个考核基本单位进行考核,通过比较公司现在和过去的绩效状况,得出公司绩效基本情况。
    部门考核是以部门为考核基本单位所进行的部门整体考核,可以通过部门间比较或同一部门现在和过去绩效状况的比较进行。
    员工考核是以员工为基本考核单位,通过比较不同员工或员工现在与过去的绩效,得出员工个人的绩效情况。
    相对而言,员工是最基本的考核单位,是进行部门考核的基础,员工绩效的差异反映了个人工作表现,员工绩效的集合形成部门考核的主要内容,反之,部门绩效考核的好坏也直接影响着员工个人绩效,因为员工作为部门中的一员而存在,不可能脱离部门这个团体而单独进行考核。部门考核是公司考核的基础,部门绩效的差异反映了部门的团队绩效,部门绩效的集合构成了公司考核的主要内容,反之,公司考核直接关系到部门考核,因为部门是公司的一个组织,不可能脱离公司单独进行考核。
    正是由于员工考核与部门考核、公司考核关系密切,相互作用和影响。因此,在进行员工绩效考核时,就要综合考虑部门和公司对员工绩效的影响。员工是考核主体,是研究的主要内容,员工依附于部门,不同部门的员工有不同考核特点。根据这些特点及员工岗位说明书选择最能反映不同部门员工特征的关键绩效指标(KPI),形成员工考核的基础,从公司、部门层面来讲,也会对员工工作表现作出评价,因此,员工绩效是公司、部门评估和个人关键指标绩效的总和。因此,通常采用KPI和360度绩效考核方法,综合测量员工绩效。部门绩效也是公司评估和部门关键指标绩效的总和。通常也采用KPI和360度绩效考核方法,综合测量员工绩效。
    三、绩效考核指标设计原则
    1、绩效考核必须紧紧围绕机构的战略目标,与全面的预算管理相结合。
    担保机构为保持良性、健康发展必须明确自身的战略目标,依据战略目标制定中长期目标和年度目标,并依据年度目标实行全面预算管理。担保机构应结合全面预算管理将年度目标任务在前台各业务部门之间进行分解,同时将任务目标进一步分解到员工个人,确定个人岗位年度基础任务目标,基础任务目标没有完成则不能参与奖金分配。同时,担保业务部门也要加强对费用的控制,在年度预算中确定每项费用的支出标准,并将部门费用预算完成情况作为部门奖金分配的参照指标之一。
    2、流程组织保障原则
如果公司的业务流程不顺畅或者缺失、组织职责缺失,绩效考核是没有价值的,因此,开展绩效考核是在顺畅的业务流程和健全的组织部门下开展的。
    3、绩效考核要兼顾前、后台人员,激发每一名员工的积极性。
    绩效考核主要是以担保业务人员的目标任务完成情况为考核重点。但是,机构业务的拓展、项目的开发、审核、承保、监管、核算、追偿等工作需要多个部门的协作配合才能完成的,随着担保品种的增加、业务量的增大,担保业务流程衔接越来越紧密,各项工作的协作程度逐渐加深,如果考核指标设计过于强化前台业务部门的目标完成情况,将后台人员排除在业绩考之外或联系不够紧密,那么就会在无形中淡化了员工的合作意识和团队精神。因此,考核指标的设计要能够引导员工从机构发展的大局出发,加强团队合作,从而提升担保机构在市场上的整体竞争力,强调部门的协作。
    4、定量考核为主导原则
绩效考核指标应该是可量化和可操作的,对于一些难以量化的指标,可采取定性的考核方式,但应避免流于形式。定量与定性相结合,以定量考核为主导,是建立客观的、公正的绩效考核体系的基本指导思想。
    5、客观原则
    绩效考核应当根据真实资料进行评价,尽量避免掺杂主观感受和感情色彩。考核要建立在客观事实的基础上,真实反映被考核员工和各部门的实际情况,避免由于非客观原因带来的误差。
    6、公平公开原则
    绩效考核要严格遵守考核标准和考核程序,确保考核工作的公平性,增强考核的公平性。同时,保证绩效考核过程和结果的公开,使被考核员工和各部门了解自己绩效的真实情况。
    7、密切相关人员考核原则
    对企业员工的绩效考核工作应该是员工工作联系最为紧密的人员来担任。这些考核者可能包括:员工的直接领导、员工自己、员工的下属、与员工工作相关的同事、客户等。
    8、考核结果反馈原则
    在绩效考核结果完成后,应及时反馈给考核对象,及时进行面谈沟通,对被考核者工作中的优良表现给与肯定,同时指出被考核者的缺点和不足,让其克服或改进并提供自己的建议。只有考核者和被考核者及时沟通反馈,才能使考核者与被考核者之间相互信任。
    9、可扩展性原则
    绩效考核体系是一个动态的体系,随着未来公司管理目标和发展规划的变化以及管理水平的提高,绩效考核的具体指标体系可进行扩展和调整。
    四、担保项目分配的合理性是考核的基础
    对于一些担保机构,特别是政策性担保机构,具有政府投资背景,资本金规模相对较大,信用评级一般较高,大多是银行业首选的合作对象,因此其机构整体层面的营销作用要大大高于项目经理个人的营销作用。项目经理的项目来源可能主要是机构对项目的分配,从这一点来说,政策性担保机构的绩效考核与项目分配的合理性密切相关,考虑其难易程度,只有在项目分配公平合理的前提下,绩效考核才具备操作的基础。
    如何才能对项目进行公平合理的分配呢?重点要做好三方面的工作:一是要对项目人员进行专业的培养;二是对项目进行分工时要与业务人员专业技能水平密切结合;三是保证项目人员工作质量和效率有机结合。
    业务分工宜从“行业”和“专业”两个方面考虑,确定划分标准。客户所属行业的信息差别要远远超过不同业务品种之间的信息差别。一个业务人员可以在短时间内掌握不同业务品种的操作方法,但他终其一生也许都无法全面彻底了解每一个行业的专业知识。从这一点来说,担保机构必须培养专业化的业务人才,并根据每个业务人员的业务专长进行项目分配。当然这种专业化又不能划分得过于细致,否则将面临人员配置的缺位。
    此外,业务分配要与业务人员实际能力水平相对应。在不超过个人负荷能力的前提下,要给专业技能等级较高的业务人员以优先选择项目的权利;为了防止效益较高项目的过度集中,项目经理每行使一次优先选择权,其参与的下一项目就可由机构在 工作程序等相对复杂、效益相对较少的项目中进行指定。当然,这种业务分配方法要与业务人员专业分工相结合,同时要保证业务人员技能评定制度的合理性。
在兼顾项目人员专业化,高技能水平的基础上,还要保证总体业务的完成质量和效率达到一个最佳状态,即不仅在目标时限内完成一定的业务指标,而且要保证项目的风险性和代偿率控制在一定比率范围内。
    五、公司员工绩效考核流程
    1.确定公司的战略发展目标同时确定绩效考核目的。
    2.从工作分析出发,根据被考核对象的工作岗位要求初步确定绩效考核的各项要素,根据要素确定考核指标。
    3.根据企业利益和绩效考核目的设计合理、客观及易操作的标准。
    4.选择360绩效考核方法,对员工工作绩效实施考核。
    5.对考核结果进行反馈及合理应用。
    六、员工绩效考核指标体系构建
    1、绩效考核主体的确立
    绩效考核主体是对被考核员工做出考核的个体,绩效考核主体的选择直接决定了绩效考核的有效性,绩效考核主体的选择是否恰当确定绩效考核系统是否科学的一个关键环节。一般来讲针对不同的考核对象采用不同的考核者,但是不管是哪一类考核者,都要了解员工的工作和表现。绩效考核主体的选择要遵循一定的原则:
   (1)熟悉被考核者的工作。显而易见绩效考核主体要熟悉被考核者的工作表现,这是必须的原则,如果考核者对被考核者的工作情况和工作表现不了解,会影响考核结果的准确性甚至是错误结果。因此考核者要多了解被考核者的工作过程,知道被考核者的绩效结果。
   (2)了解被考核者的工作内容和性质。员工的任何工作行为都是和工作岗位职责目的有关的,考核者要了解被评估者的工作岗位和工作内容,只有这样,考核者才能用正确的考核标准衡量被考核者的工作,作出合理正确的判断。
   (3)能将观察结果转化为有效信息,公正客观地提供考核结果绩效考核主体要有能力将观察的结果转化为有效信息,为绩效考核提供依据。如果考核者没有一定的观察能力,则会影响绩效考核客观性和公正性。
   (4)有利于进行绩效考核考核主体的选择一定要对企业、部门和员工目标实现有所帮助。一般来讲员工的直接上司是最重要的考核主体,因为员工的直接上司可以对其绩效表现进行直接监督、了解、指导和控制,能够更好的整合全体下属的工作,从而实现部门的整体目标。一般情况下,员工在企业组织中的考核主体有上级、下级、同事、外部专家及员工自我评估考核主体。
    2、岗位说明设计
    岗位分析是公司根据绩效考核的目的,研究和分析被考核员工的工作岗位内容、性质及完成各项工作所需的条件的过程,初步确定绩效考核的考核要项,即岗位职责的内容。岗位分析是企业进行绩效管理的基础,是制作岗位职责说明的前提,通过工作分析确定某个岗位的工作内容,将该岗位描述、任职资格和工作环境等结合在一起,就是我们所需要的岗位说明书。岗位说明书的内容包括:基本资料(如岗位名称、编号等)、岗位目标、岗位职责、主要工作关系、考核指标及考核方法、任职者的资格条件、工作地点、工作时间等等。不同的工作岗位所采取的绩效考核方式不同,通过工作分析得出的岗位说明书不仅能够指导员工工作,而且也能改善员工的绩效。根据公司的实际情况,采用人员访谈法与公司各部门及其员工岗位信息进行交流与沟通,由综合管理部负责,各部门管理人员参与,全面进行工作分析,依据工作分析制定岗位说明书。由总经理负责,副总经理、部门经理监督,各部门经理负责与本部门的员工签订岗位说明书。
    3、关键指标(KPI)选取
    针对不同企业规模、企业类型、工作职能、工作岗位的员工,其所采用的绩效考核指标也就不同。考核指标的选取不是考核者的主观意志所决定的,它取决于公司高层的战略规划、工作岗位分析及公司业务流程。
    绩效考核离开了公司的战略规划及相关的战略目标,就不能有效支持企业战略发展。工作分析是绩效考核的依据,也是公司根据绩效考核的目的,研究和分析被考核员工的工作岗位内容、性质及完成各项工作所需的条件的过程,从而确定考核指标的各项工作要素。
    绩效考核指标离不开公司的业务流程,根据考评者在业务流程中的角色、责任及上下游间的关系确定和绩效考核指标。绩效考核指标要选取最需要考核的绩效指标,并不是选取越多越好,因为管理都是有成本的,指标越多成本越高。
    绩效指标的选取还和工作岗位有关,基层岗位的绩效指标相对较少。在公司的绩效考核中主要是关键指标的制定,所以关键指标的选取是有数量限制的。绩效指标有三个层面的指标,是公司绩效指标、部门绩效指标、员工绩效指标。公司绩效指标需根据公司的核心竞争力与价值定位,对公司战略发展目标和公司制定的年度目标分解,把公司战略发展目标层层分解和细化。
    部门绩效指标是根据公司的总目标和年度目标,考虑部门职责的因素,根据公司对部考核的重视程度,与各部门经理协商、讨论,确定部门关键指标。
    员工绩效指标是部门管理者根据工作岗位说明书和该岗位的管理需要,初步确定本部门内工作岗位的绩效指标,通过与本部门员工沟通,经综合管理部评审并提出评审意见,部门管理者根据评审意见确定员工的绩效考核指标。
    七、绩效考核的实施
    1、成立考核小组。组织领导为保障员工绩效考核的顺利实施,严密的组织领导是必要的保障,为此,公司成立了专门考核小组,具体划分为三个层次:领导小组、公司考核小组及部门考核小组。领导小组组长由公司总经理出任,副总经理任领导小组副组长;公司考核小组由综合管理部经理出任组长,其他各部门经理为副组长;部门考核小组由各部门经理出任组长,各部门主管担任组员。领导小组负责考核的全面指挥、协调工作;公司考核小组负责对各职能部门进行考核;各部门经理负责对本部门员工个人进行考核。
    2、考核程序
  (1)上级与下级沟通确定本次考核周期的工作目标和标准。
  (2)上级对下级工作进行指导、监督、考核并完成考核报告初步意见。
  (3)上级就考核报告初步意见与下级进行沟通:确认考核结果、总结经验或教训、提出改进意见和措施、制订下期考核目标和标准。
  (4)将考核结果及下期考核内容报考核领导小组。
  (5)考核领导小组审核考核结果及下期考核内容,发现问题及时与相关部门和个人进行沟通确认。
  (6)根据考核结果兑现奖惩。
    3、考核结果应用
    根据员工绩效考核得分排序分为不同等级,每个等级均按得分进行划分,不按员工人数比例进行划分,避免出现按比例分配的弊端。员工考核结果与员工绩效挂钩,对员工考核指标结果进行综合全面的分析,用于员工的薪酬、职位晋升、员工个人发展等。
    八、绩效考核结果的反馈与实施
    绩效考核指标体系构建完成后,绩效考核的工作只完成了一部分纸面工作。这里面还有好多问题亟待解决,就需要通过绩效反馈机制,使被考核员工与管理者对被考核者的表现达成共识,肯定其工作中的优良表现,指出其需要改进的不足之处,在双方对绩效考核结果达成一致后,通过反馈机制制订绩效改进办法和具体实施计划。绩效考核是动态的、循环的一个过程,是公司进行绩效管理的重要环节,一个周期的考评结束是另一个周期的开始。
    九、恒信担保公司员工绩效考核存在的问题及改进方法
    经过多年的发展,恒信担保公司规模日益壮大,人员不断增加,人员的素质也越来越高,对管理水平的要求需要越加完善。目前公司的绩效考核管理效果显著,但仍然存在一些不足。存在的问题及改进方法如下:
    1、被考核主体及考核方位比较单一。现行员工绩效考核被考核主体主要针对业务部门员工,考核指标也仅局限于业务项目经理的项目收入方面。建议对公司全员展开绩效考核工作,针对不同岗位的员工制定相应的考核指标,对每个员工进行全方位的考核,进而客观公正地评价公司员工的表现,帮助员工不断改进工作方法、提升自身能力,从而促进员工个人成长。
    2、员工职业生涯发展规划及晋级晋升激励机制尚待完善。成功的绩效考核可以对绩效考核中的员工个人、管理者及企业带来收益,当绩效考核涉及到被考核员工的利益问题,关乎自己的切身利益实现时,员工就会对所从事的工作充满激情和动力。因此,健全的绩效考核机制能为员工未来成长、发展及晋升指明方向。
    3、绩效考核标准适应性较弱。目前公司计提的绩效激励奖金的增长量低于人员增加量,绩效奖金计提比例应根据增员情况适量做出调整,确保绩效激励机制真正发挥作用。
    4、公司薪酬水平在行业内缺乏竞争力。通过对沈阳市工资指导线、同行业薪酬水平的探求,及从几次招聘中应聘者对薪酬水平的要求中了解到,公司现有薪酬水平在行业内缺乏竞争力,因而以市场为导向,适时采用如员工资格(职称)补助、岗位职务职级工资等多种多样灵活的薪酬模式,逐步健全责任目标及绩效考核体系,不仅能吸引和留住必要的人才,更有利于提高员工满意度、加强员工自我学习意识、提高员工自身工作技能和综合能力,进而推动良好的工作绩效。公司处于快速成长和发展期,全面提升公司整体薪酬水平势在必行。
    结语
    综上所述,绩效考核是人力资源管理的核心系统,对企业的发展起着举足轻重的作用。通过科学的方法,设计合理的时间周期和适当的评估范围,用合理的标准对企业部门及员工的工作绩效,作出客观、合理、公正的考核评估,对评估结果中组织和员工出现的偏差进行修正,对组织和员工制定出各种奖罚及相应的培训活动,从而确立激励约束机制,改善企业经营管理,合理利用企业的人力资源管理,促使企业的经济效益进一步提高,增强组织凝聚力,最终实现企业总体战略规划目标,具有重要意义。


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